Поняття, що матеріальна мотивація стимулюватиме людей до поведінки
та дій корисних для фірми є застарілим
залишком радянського думання, яке транслюється на сьогоднішнє розуміння
мотивації. Переконання що гроші
мотивують людей підсилює хибну теорію що
люди не хочуть думати, не хочуть працювати і стараються уникати роботи. Згідно такої теорії людей треба постійно
контролювати; сварити та
наказувати; вказувати на помилки; давати догани; стягувати штрафи за порушення
правил та карати за неналежний рівень виконання роботи.
В контексті теорії Маслова ідея, що матеріальна мотивація
стимулює людей до праці означає що працедавці вважають, що їх працівники знаходяться
на низькому рівні потреб. Та оскільки ці
потреби не є ще повністю задоволеними (потреба в одязі, житлі, харчуванні,
лікуванні, пенсії, стабільності та безпеці), тоді процес мотивації залежить від того наскільки їх можна
задовольнити, працюючи в компанії. Таке
переконання неправильно визнає, що люди працюють тільки для задоволення
фізіологічних потреб та потреб безпеки, і що вони мало цікавляться суттю роботи
чи задоволенням вищих рівнів потреб по піраміді Маслова.
Коли гроші є єдиним інструментом мотивації у керівника, тоді працівники вправно адаптуються,
знаходять шлях найменшого опору – швидко оцінюють мінімальний внесок зусиль, який
оправдовує їх рівень зарплати, тобто «матеріальної мотивації». Вони не будуть
демонструвати поведінку та дії, які не оплачуються. Працівники самі вирішуватимуть, що для них вигідно,
що варто робити та на що витрачати зусилля.
Це практично продовження актуальності популярного в радянський час вислову
– «Якщо ви думаєте, що ви нам платите, думайте, що ми працюємо».
Матеріальна мотивація насправді спонукає працівників концентрувати
свою увагу на співвідношення оплати праці із рівнем власних зусиль. Приклад -
керівники гарячої лінії Інтернет провайдера
хотіли покращити рівень обслуговування абонентів та скоротити час на
вирішення проблем абонентів технічним персоналом. Встановили, що оптимальний час для вирішення
проблеми 6-7 хвилин. Очікували, що технічний персонал буде швидше обслуговувати
абонентів і таким чином збільшиться
продуктивність через збільшення кількості
обслужених за годину. За покращення
ефективності, надавалася премія у співвідношенні – часу на консультацію від кількості
обслужених абонентів. Який був
результат? Очікувані показники
покращилися. Кожний технічний оператор
знизив час до 6 хв. або й менше. Проте
дуже сильно зросла кількість скарг від абонентів, що змушенні довго чекати в «чергах». Їх проблеми набагато довше вирішувалися, вони
були змушенні повторно пояснювати свою проблему і почали висловлювати своє незадоволення
і погрожувати, що будуть змінювати провайдера. А що сталося насправді?
Працівники собі визначили шлях меншого опору для отримання премії: вони почали
слідкувати за тривалістю розмов та «відфутболювати» абонентів до «більш
кваліфікованих» спеціалістів ще до того як минуло 6-ти хвилин розмови. Таким чином у них збільшилися показники кількості
обслугованих абонентів. Отже керівники досягли озвученої цілі, але абоненти
стали ще більше незадоволеними.
Використання такого виду «матеріальної мотивації» вимагатиме
постійного коректування, та розрахування того, що буде стимулювати людей. Але без прив’язки до стратегічних цілей
фірми, без належного навчання персоналу, без надання відповідних інструментів
і без підтримки керівників будь яка матеріальна
мотивація приречена на провал.
Оскільки рівень матеріальної мотивації обмежується бюджетом
та фінансовим станом фірми, то можливість впливати грішми на дії та поведінку
працівників перетворюється в замкнуте коло. Так як з часом знижується
ефективність грошового стимулу - бажання працівників прикладати час та зусилля зменшується та «матеріальна мотивація»
перестає мотивувати!
Можливо і тому появилося поняття, що також потрібна нематеріальна
мотивація для того, щоб заохочувати працівників та забезпечити їх лояльність та
відданість. Проте вкорінене переконання, що гроші мотивують людей перетворює
нематеріальну мотивацію в оплату того, на що
працівники витрачали би власні гроші. Популярні види нематеріальної мотивації
можуть бути такими: подарункові сертифікати, місячний проїзний квиток, бензинові
картки, мобільні телефони, іменні канцтовари, квитки у кіно, абонемент в фітнес-центр, медичне обслуговування або страхування
життя тощо... Також часто застосовують практику спільних корпоративних заходів,
вечірок чи відпочинку з колегами з метою побудови команди - покращення
взаєморозуміння та об’єднання колективу. Це все на що роботодавець може легко та
спонтанно виділити гроші. Але навіть
така нематеріальна мотивація скоро втрачає свою оригінальність та привабливість
і вимагає щоб у компанії працювала людина, котра буде визначити, який вид
нематеріальної мотивації ще не використано, або яку нову тему корпоративки запланувати.
На жаль ці функції часто покладені на працівників відділу персоналу. Проте не досягається мета власників чи роботодавців
- не реалізується оптимальна ефективність, прибутковість та конкурентоздатність.
Гроші, зарплата та всі вище згадані види «матеріальної та
нематеріальної мотивацій» є лише компенсаційною винагородою за працю. Все це, наспрваді, є основними складовими компенсаційних систем організації. І треба розуміти, що «гроші» це не заохочення
- а просто належний рівень компенсації за належний рівень
виконаної роботи. Що є належний рівень компенсації? Як мінімум він:
- Конкурентоздатний на ринку праці
- Враховує рівень відповідальності, знань та досвіду
- Вважається відповідним та справедливим в організації
- Прив’язаний до стратегії та цілей компанії
- Забезпечує мінімальні потреби життя
То чим же керівник фірми може мотивувати своїх працівників? Фредеріх
Герцберг, коли досліджував мотивуючі фактори для працівників, відрізнив гігієнічні
фактори від мотиваторів. Гігієнічні фактори потрібні але скоріше можуть
демотивувати (див. вишневі стовпці на діаграмі). Мотиватори, навіть в малій
кількості, скоріше мотивують між демотивують (див. зелені стовпці на діаграмі).
Керівникам підприємств варто задуматися над ретельною розробкою власних компенсаційних систем та створити стиль управління і елементи корпоративної культури, котрі будуть позитивно впливати на мотивацію працівників.
ДАЛІ ЧИТАЙТЕ В НАСТУПНОМУ ДОПИСІ !
