Побудова корпоративної культури з прив’язкою до Стратегії БІЗНЕСУ

Спираючись на досвід роботи з керівниками українських бізнесів, ми бачимо такі основні тенденції, які чекають керівників у наступних роках. Це – швидкі зміни на ринку, розсудливіші споживачі, агресивніша конкуренція, невизначеність майбутнього, мінлива лояльність, збільшення витрат, неповага до природних ресурсів, миттєві глобальні комунікації, вимогливі працівники... Розуміючи це, керівники хочуть мати інструмент, який допоможе їм побороти ці виклики. І цим інструментом є корпоративна культура, яка здатна покращувати організаційну ефективність, і не тільки всередині компанії. Джеймс Чемпі у своїй книзі «Реінжиніринг Менеджмент» писав «…Ми отримали тверде переконання про те, що правила управління підприємством керуються не тільки організаційною структурою, а і його корпоративною культурою.» 

Чому над цим варто задуматись вже сьогодні? Бо саме в час кризи найбільше проявляється існуюча корпоративна культура. Одразу стає видно втрата зв’язку між діями і словами. І тоді реальні дії звучать голосніше ніж слова. Крім того загальновідомо, що криза не є ідеальним часом починати нові бізнес проекти, але є добрим часом для закріплення фундаменту бізнесу, яким є його корпоративна культура. Колись всі кризи закінчуються і тоді почнеться знову процес еволюції економіки, який не відбудеться гладко без сильної основи. Отже саме тепер для багатьох бізнесів є шанс подумати як в майбутньому ствердити себе на ринку, створюючи модель організаційної поведінки та характер організації. Ця робота над корпоративною культурою не вимагає великих фінансових вкладень, але вимагає великої зосередженості, послідовності, відданості і спрямованої роботи керівника.

Цікаві статистичні дані: за довготривалими дослідженнями аналітики та спостерігачі діяльності бізнесів сьогодні можуть сміло констатувати, що показники успіху між конкуруючими компаніями в певній ринковій галузі на 44 % залежать від розміру інвестованого капіталу, а в порівнянні - 23 % показників успіху полягає у “силі” корпоративної культури. І це ще раз підтверджує те, що корпоративна культура у великій мірі впливає на довготривалий успіх бізнесу. Саме корпоративна культура наповнює організацію життям і допомагає втілювати бачення бізнесу в майбутньому на практиці.

Західні інвестори проводять аудит організаційної культури перед тим як прийняти рішення про інвестицію. Інвесторам потрібно переконатися, що корпоративна культура потенційного “підрозділу” чи філії не буде суперечити їхнім цінностям. Інвесторів цікавить гладке злиття, яке створить найменший опір, через спільні цінності та принципи. Бо без підтримуючої культури жодна інвестиція не буде прибутковою. 

У промислових галузях, де фірми зустрічаються із сильною конкуренцією на ринку, аналітики стверджують, що корпоративна культура є великою перевагою, тому що вона позитивно впливає на економічні та фінансові показники. Прийом на роботу людей, які не обізнані з культурою організації або не погоджуються з нею, може коштувати організації багато грошей. Наприклад, маркетолог, який коштує компанії 50000 грн на рік не вписується в її культуру. Припустимо, що втрати від його продуктивності 15% (7500 грн). Навчання, яке йому було надано - 10000 грн (враховується час і ресурси). Його негативний вплив на продаж продукції та роботу інших працівників ще 10000 грн. Крім того - розрив контракту, втрата продуктивності, втрачені можливості - всього 75000 грн. Журнал FORTUNE оцінює вартість заміни звільненого працівника на 150% від базової зарплати. 

Що ж означає термін “Корпоративна Культура”?
 
Корпоративна культура - це образне та комплексне вираження цінностей, переконань та особистих якостей працівників, які визначають стиль та метод ведення бізнесу. Корпоративна культура – це своєрідна нитка, яка об’єднує людей разом і спрямовує їх щоденну діяльність та поведінку на роботі. Вона проявляється у “формальних” та “неформальних” правилах організації. Кожна організація має свій характер. І саме через корпоративну культуру цей характер проявляється, і проявляється він моделями поведінки працівників.

Основа культури – це цінності. А це абстрактні речі, що сидять в глибині душі людини. І тому керівникам важко поєднати їх з реальним веденням бізнесу. Важливо розуміти, що організацій без корпоративної культури не існує. Вона існує та розвивається із часу започаткування фірми чи бізнесу. Як правило, працівники описують культуру своєї організації фразою: “У нас ми це робимо так”. На жаль в Україні, в більшості випадків, ми спостерігаємо культуру заперечень і негативізму “ У нас це не так!!!”. І саме роль керівника може вплинути на це і змінити цю ситуацію.  

На жаль, більшість організацій не створюють свою культуру свідомо. Все відбувається чисто випадково і спонтанно. Часто корпоративну культуру порівнюють до айсберга, де вона має як видимі, так і невидимі аспекти. Складність розуміння культури полягає в тому, що, хоча ознаки культури легко відчути, вони представляють собою тільки вершину айсберга. Глибинні культурні цінності є, як правило, підсвідомим розумінням, яке зрідка обговорюється в організації. В реалії айсберги представляють певну небезпеку. І відповідно у фірмі, коли керівники не обговорюють і не управляють корпоративною культурою, підводні цінності людей не завжди приносять користь фірмі.

 

Часто також ми спостерігаємо популярний проте поверховий підхід , коли компанії стараються сформувати корпоративну культуру через «крутий» логотип, салоган, реклами та акції… Вважається, що створивши зовнішні атрибути, ми сформували бажану культура і що цього достатньо. Це тільки вершина айсбергу - зовнішні прояви організаційної культури. Але цього мало, щоб впливати на бажану поведінку працівників.

Деколи відбувається парадокс – стандартизація процесів, правила чи процедури, які встановлюються в організації для покращення ефективності, досягають протилежного результату. Причина в тому, що недостатньо приділялась увага цінностям та переконанням людей. Як приклад, відвідуючи приватний діагностичний центр, бачимо сучасне та якісне обладнання, чисті приміщення, акції на проведення новітніх медичних аналізів… і разом з тим, непривітних рецепціоністів, некваліфікованих лікарів. Попри те, що корпоративна культура закладу декларує такі цінності як професійність та якість послуг.

Стратегії компанії будуються на основних цінностях компанії. Культура дає імпульс і працює через відповідні механізми (структуру, системи та процеси, компетенції, лідерство), впливаючи на стратегію. Це все проявляється через відповідну поведінку працівників, коли зовнішні атрибути поведінки віддзеркалюють цінності компанії. Організації з високим рівнем виконання та успіху побудовані на силі людського драйву, який породжується переконаннями та цінностями працівників. І цей драйв видно в очах людей. Для підтримки довготривалого успіху люди повинні відчувати себе частиною створеної ними корпоративної культури. І тому це важливе завдання лідерів неодноразово та часто обговорювати культуру та цінності та поширювати її по організації. 

По чому дійсно “видно” вплив корпоративної культури на стратегію бізнесу?  

Організаційна культура є потужним донором мотивації та високого рівня виконання і дає імпульс до стратегічного планування, яке будується на оптимістичному баченні. Дослідження показують, що існують 4 конкуруючі профілі культури, які можуть співіснувати в організації. Без належного лідерства в цьому випадку будуть працювати негармонійні цінності в корпоративній культурі. Тому лідери змушені свідомо створювати такий тип культури, який відповідає стратегії бізнесу. Малюнок адаптований від К. Камерон та Р. Квін “The Competing Values Framework” ілюструє ці профілі культур та їх конкуруючі цінності:
 

Творчий профіль – радикальний розрив з минулим та створення проривних ідей, які змінюють ринок. Культура, яка підтримує роботу таких людей, характеризується експериментами. Фокус – на генерацію ідей. Такі компанії шукають створення чогось нового, яке раніше здавалося неможливим чи немислимим. Рушійні сили – це інновації та зростання. Працівники докладають зусилля для орієнтації своїх товарів чи послуг на майбутнє. Лідери передають захоплююче бачення, наголошуючи на нових ідеях/технологіях. Вони створюють динамічне робоче середовище. Проте в екстремальному випадку ( при випадку відсутності балансування конкуруючих цінностей) існують ризики перетворення творчого профілю в хаос.
 
Співпрацюючий профіль - Люди, які вірять в щось величніше ніж бізнес і займаються бізнесом для відображення власних цінностей. Цей профіль асоціюється з роботою, що є гарним місцем для проведення часу та власного розвитку. Люди цього профілю віддані своїй команді, фокусуються на спілкуванні та спільних цінностях. Лідери будують організацію через створення довіри, відданості, стосунків та виховання сильних особистостей. Клієнти стають партнерами. В екстремальному випадку цей профіль перетворюється в клан або «клуб по інтересах» .

Контролюючий профіль – беремо щось існуюче і вдосконалюємо. Люди цього профілю є системними обережними та практичними. Їх культура базується на строгому плануванні. Створюються чіткі системи та процеси. Контролюючі люди шукають ефективність. Рушійні сили – це висока якість, ефективність та прогнозованість. Такі компанії мають тенденцію до вдосконалення існуючих товарів з незначними відмінностями. В екстремальному випадку цей профіль може стати надто забюрократизованим.

Конкурентний профіль асоціюється з Wall Street. Він показує інтенсивність конкуренції та досягнень. Працює принцип “do or die”- перемогти або померти. Люди прагнуть викликів, які мотивують їх до прибуткового результату. Компанії цього профілю стараються знайти щось нове скоріше від конкурентів. Лідери будують компанію через встановлення «високих» цілей та покращують конкурентну позицію через продуктивність. Перемогти конкурентів – це справа честі. В екстремальному випадку цей профіль перетворюється в залежність та рабство.

Впроваджуючи зміни в організації варто пам’ятати, що різка спроба прийняти управлінську ідею з протилежно діагональної культури майже гарантовано на провал. А спроба прийняти управлінські ідеї з прилеглої культури в кращому випадку мають 50% шанс на втілення. Культурні зміни треба робити поступово, прораховано і стратегічно, враховуючи тісний зв’язок між стратегією, культурою і лідерством. Процес зміни припущень та цінностей і його правильна комунікація приводить до прогресивного дозрівання організації. І ця робота не буде вимагати великих фінансових вкладень. Зате вимагає великої зосередженості, послідовності, відданості і спрямованості. Корпоративна культура є глибокою та обширною. І тому до неї не можна легковажно ставитися.

Якщо лідери не управляють культурою – починають органічно існувати субкультури. Вони можуть бути творчими та результативними, а можуть і деструктивними та шкідливими. Вони можуть бути результатом особистості індивідуальних менеджерів і можуть також протиставлятися загальним цінностям і відповідно створювати бар’єр до організаційного прогресу.

Якщо ви не управляєте корпоративною культурою, тоді вона управляє вами, а ви не будете знати до якої міри це відбувається.