Компенсаційні системи та Мотивація працівнків

Ключовим завданням керівника є досягнення поставлених перед ним цілей та отримання результатів через роботу людей, котрі працюють в організації.   Він мусить знайти спосіб впливати на мотивацію людей, заохочувати та спрямовувати їх поведінку та дії на певні досягнення, залучати працівників до реалізації ними оптимальної ефективності, прибутковості та конкурентоздатності фірми.  У попередньому дописі  Правда про мотиваційні системи ми прийшли до висновку, що керівникам підприємств варто задуматися над ретельною розробкою власних компенсаційних систем та створити стиль управління і елементи корпоративної культури, котрі будуть позитивно впливати на мотивацію працівників.

Поговоримо спочатку про мотивацію. Мотивація  - це є внутрішній поштовх людини до дії чи поведінки.  Мотивація спричинена різними стимулами та чинниками, які по різному впливають на різних людей. Таким чином, існує тісний взаємозв'язок між мотивацією і поведінкою людини. Мотивацію також можна розглядати як внутрішній процес, який веде, ініціює і підтримує цілеспрямовані дії людини.  Але треба пам'ятати що крім Потреб люди ще мають:

Розум:  мислення, оцінювання, обдумування, очікування, прийняття рішень

Почуття: радість, любов, емпатія, сприйняття краси, захоплення

Цінності: переконнання, віра, довіра, духовність, мораль, культура

Силу волі: впевненість, відвага, самоконтроль, цілеспрямованість

Ці п'ять внутрішніх драйверів визначатимуть наскільки всі інші чинники (організаційні фактори) будуть «мотивувати» людину до дії (виконання роботи).  Мотивація є  тою внутрішною рушійною силою людини, на яку хочуть впливати керівники фірми.  Хоча психологи стверджують, що керівник повинен знайти різні підходи до різних людей, проте насправді безпосередні керівники мають невелику кількість інструментів впливу на мотивацію окремих працівників.  Тому важливою є  побудова сильної та співпрацюючої команди, на котру керівник може впливати  особистим стилем лідерства та власним рівнем компетенцій при спілкуванні, вирішенні конфліктів, постановці цілей, делегуванні та спрямуванні на результати.  А також використання зворотного зв'язку та слідкуванням за виконанням, коучингу, розвитку та уповноваженню інших. Наскільки керівник володіє і хоче користуватися такими інструментами залежить до великої міри від корпортавної культури організації.

В організаційному контексті, компенсаційні системи  націлені на заохочення та винагородження працівників за досягнення результатів та цілей.  Оскільки це неможливо створювати окрему компенсаційну систему для кожного*, фахівці з компенсаційних систем визначають групи, категорії, та класифікації працівників, котрих можна об'єднувати такими критеріями як рівень ієрархії,  обов'язки, посади, фаху чи професії.  При наборі працівників на роботу, рекрутери шукають людей із певними якостями для певних категорій посад. Наприклад, торгові представники, котрі їздять по торгових точках, мають інші внутрішні драйвери мотивації ніж  продавці магазину, а тим більше ніж  бухгалтери чи їх колеги HR-и. Компенсаційні системи, крім мінімальних елементів котрі згадані в попередньому дописі про мотиваційні системи, можуть включати:

• Опис принципів та мету системи: винагороди за внесок і продуктивність працівників,  різні елементи організації оплати праці в компанії з прив'язкою до корпоративної культури
• Ієрархію базової зарплати: враховуючи рівень відповідальності, знань та досвіду
• Прив'язку до  командних або особистих цілей - вказуючи, наскільки зусилля на досягнення цілей є ідивідуальним чи командним успіхом. Це може включати в себе:

o   Змінну частину компенсації за досягнення індивідуальних  коротко термінових цілей

o   Довгострокову заохочувальну винагороду з прив’язкою до стратегії та цілей компанії

• Вартість  матеріальних та нематеріальних пільг, винагород, заохочень
• Опис процесів  зворотного зв'язку та комунікації з працівниками для узгодження дій та поведінки працівників із бізнес-пріоритетами і цінностями компанії 
• Опис процесів контролю та оцінювання виконання роботи; процесів підтримки навчання та розвитку персоналу

* Великі компанії практикують окремі компенсаційні схеми для Топ-Менеджерів, Віп-Директорів функціональних підрозділів, які  до великої міри побудовані на винагороді за досягнення фінансових результатів фірми, показників об'єму продажу, стратегічних цілей. Проте ці схеми мають малий індивідуальний елемент, тому що цей рівень керівників колективно відповідає за повний результат бізнесу.

Повернемося до нашого попереднього прикладу гарячої лінії Інтернет провайдера. Для виправлення невдалої «матеріальної мотивації» керівники звернулися до тих самих технічних працівників за порадою. На робочій зустрічі було озвучено, що одні і ті ж самі абоненти можуть часто дзвонити та кожного разу попадати на іншого працівника. І  не завжди отримана ними інформація чи порада є однаковою.  Також визначено пік-періоди, де наплив дзвінків перевищує технічні можливості. Впродовж зустрічі, працівники HR-у нагадали основну мету підрозділу гарячої лінії – забезпечення високого рівня задоволення абонентів на кожному рівні контакту, та поставили під сумнів доцільність індивідуального заохочення такої групи.  При розробці нової змінної частини для винагородження технічного персоналу вирішили що:

• Для забезпечення високого рівня задоволення абонентів ціль системи винагороди  має бути орієнтована на абонентів – а не на технічний персонал. Тобто у цьому прикладі - на зниження часу, що абонент проводить на телефоні для вирішення своєї проблеми
•  Для забезпечення високого рівня задоволення абонентів - вони мають отримати рішення своєї проблеми та високий рівень обслуговування від будь кого з працівників технічного персоналу – тому досягнення цілі є командним зусиллям
•  Для забезпечення високого рівня задоволення абонентів ціль системи винагороди  є коротко-терміновою в досягненні, проте має мати постійний та довготривалий ефект.

 Кінцева компенсаційна схема мала такі елементи: 

• Конкретна та чітко озвучена ціль: скорочення середньо статистичного часу, що абонент проводить на телефоні для вирішення своєї проблеми на 20%  протягом трьох місяців
• Підвищення кваліфікації технічного персоналу для забезпечення високого рівня задоволення абонентів на кожному рівні контакту.  Впровадження процесу менторства колегами, для того, щоб  щоб замість відфутболювати дзвінок дальше – технічний працівник сам спочатку проконсультується
• Проведення тренінгу для покращення знань в обслуговуванні  клієнтів:  вміння слухати, робота із запереченнями; постановка запитань тощо…
• Розробка нового графіку робочих змін для перекривання пік-періодів

 І як результат мотивація працівників гарячої лінії Інтернет провайдера збільшилася завдяки тому, що їх залучили до спільного вирішення ситуації, команда стала краще співпрацювати,  середньо-статистичний час, що абонент проводив на телефоні для вирішення своєї проблеми скоротився на 27% на протязі трьох місяців.  Керівник відділу навіть отримав письмову подяку від одного задоволеного абонента, що була вивішеною у кімнаті відпочинку для технічного персоналу…

Цікаво те, що сама винагорода не була особливо великою, проте цілою командною відсвяткували досягнення. І на невеликому фуршеті власник фірми виступив із подякою за досягнення результату та за підтримку візії фірми.  Таким чином організація змогла впровадити новий вищий рівень виконання.

Цей приклад вписується в рівняння, яке ми пропонуємо для визначення високого рівня виконання:

 

Читайте про вважливість для організації програми розвитку та навчання працівників у наступних дописах.