Компенсаційні системи та Мотивація працівнків

Ключовим завданням керівника є досягнення поставлених перед ним цілей та отримання результатів через роботу людей, котрі працюють в організації.   Він мусить знайти спосіб впливати на мотивацію людей, заохочувати та спрямовувати їх поведінку та дії на певні досягнення, залучати працівників до реалізації ними оптимальної ефективності, прибутковості та конкурентоздатності фірми.  У попередньому дописі  Правда про мотиваційні системи ми прийшли до висновку, що керівникам підприємств варто задуматися над ретельною розробкою власних компенсаційних систем та створити стиль управління і елементи корпоративної культури, котрі будуть позитивно впливати на мотивацію працівників.

Поговоримо спочатку про мотивацію. Мотивація  - це є внутрішній поштовх людини до дії чи поведінки.  Мотивація спричинена різними стимулами та чинниками, які по різному впливають на різних людей. Таким чином, існує тісний взаємозв'язок між мотивацією і поведінкою людини. Мотивацію також можна розглядати як внутрішній процес, який веде, ініціює і підтримує цілеспрямовані дії людини.  Але треба пам'ятати що крім Потреб люди ще мають:

Розум:  мислення, оцінювання, обдумування, очікування, прийняття рішень

Почуття: радість, любов, емпатія, сприйняття краси, захоплення

Цінності: переконнання, віра, довіра, духовність, мораль, культура

Силу волі: впевненість, відвага, самоконтроль, цілеспрямованість

Ці п'ять внутрішніх драйверів визначатимуть наскільки всі інші чинники (організаційні фактори) будуть «мотивувати» людину до дії (виконання роботи).  Мотивація є  тою внутрішною рушійною силою людини, на яку хочуть впливати керівники фірми.  Хоча психологи стверджують, що керівник повинен знайти різні підходи до різних людей, проте насправді безпосередні керівники мають невелику кількість інструментів впливу на мотивацію окремих працівників.  Тому важливою є  побудова сильної та співпрацюючої команди, на котру керівник може впливати  особистим стилем лідерства та власним рівнем компетенцій при спілкуванні, вирішенні конфліктів, постановці цілей, делегуванні та спрямуванні на результати.  А також використання зворотного зв'язку та слідкуванням за виконанням, коучингу, розвитку та уповноваженню інших. Наскільки керівник володіє і хоче користуватися такими інструментами залежить до великої міри від корпортавної культури організації.

В організаційному контексті, компенсаційні системи  націлені на заохочення та винагородження працівників за досягнення результатів та цілей.  Оскільки це неможливо створювати окрему компенсаційну систему для кожного*, фахівці з компенсаційних систем визначають групи, категорії, та класифікації працівників, котрих можна об'єднувати такими критеріями як рівень ієрархії,  обов'язки, посади, фаху чи професії.  При наборі працівників на роботу, рекрутери шукають людей із певними якостями для певних категорій посад. Наприклад, торгові представники, котрі їздять по торгових точках, мають інші внутрішні драйвери мотивації ніж  продавці магазину, а тим більше ніж  бухгалтери чи їх колеги HR-и. Компенсаційні системи, крім мінімальних елементів котрі згадані в попередньому дописі про мотиваційні системи, можуть включати:

• Опис принципів та мету системи: винагороди за внесок і продуктивність працівників,  різні елементи організації оплати праці в компанії з прив'язкою до корпоративної культури
• Ієрархію базової зарплати: враховуючи рівень відповідальності, знань та досвіду
• Прив'язку до  командних або особистих цілей - вказуючи, наскільки зусилля на досягнення цілей є ідивідуальним чи командним успіхом. Це може включати в себе:

o   Змінну частину компенсації за досягнення індивідуальних  коротко термінових цілей

o   Довгострокову заохочувальну винагороду з прив’язкою до стратегії та цілей компанії

• Вартість  матеріальних та нематеріальних пільг, винагород, заохочень
• Опис процесів  зворотного зв'язку та комунікації з працівниками для узгодження дій та поведінки працівників із бізнес-пріоритетами і цінностями компанії 
• Опис процесів контролю та оцінювання виконання роботи; процесів підтримки навчання та розвитку персоналу

* Великі компанії практикують окремі компенсаційні схеми для Топ-Менеджерів, Віп-Директорів функціональних підрозділів, які  до великої міри побудовані на винагороді за досягнення фінансових результатів фірми, показників об'єму продажу, стратегічних цілей. Проте ці схеми мають малий індивідуальний елемент, тому що цей рівень керівників колективно відповідає за повний результат бізнесу.

Повернемося до нашого попереднього прикладу гарячої лінії Інтернет провайдера. Для виправлення невдалої «матеріальної мотивації» керівники звернулися до тих самих технічних працівників за порадою. На робочій зустрічі було озвучено, що одні і ті ж самі абоненти можуть часто дзвонити та кожного разу попадати на іншого працівника. І  не завжди отримана ними інформація чи порада є однаковою.  Також визначено пік-періоди, де наплив дзвінків перевищує технічні можливості. Впродовж зустрічі, працівники HR-у нагадали основну мету підрозділу гарячої лінії – забезпечення високого рівня задоволення абонентів на кожному рівні контакту, та поставили під сумнів доцільність індивідуального заохочення такої групи.  При розробці нової змінної частини для винагородження технічного персоналу вирішили що:

• Для забезпечення високого рівня задоволення абонентів ціль системи винагороди  має бути орієнтована на абонентів – а не на технічний персонал. Тобто у цьому прикладі - на зниження часу, що абонент проводить на телефоні для вирішення своєї проблеми
•  Для забезпечення високого рівня задоволення абонентів - вони мають отримати рішення своєї проблеми та високий рівень обслуговування від будь кого з працівників технічного персоналу – тому досягнення цілі є командним зусиллям
•  Для забезпечення високого рівня задоволення абонентів ціль системи винагороди  є коротко-терміновою в досягненні, проте має мати постійний та довготривалий ефект.

 Кінцева компенсаційна схема мала такі елементи: 

• Конкретна та чітко озвучена ціль: скорочення середньо статистичного часу, що абонент проводить на телефоні для вирішення своєї проблеми на 20%  протягом трьох місяців
• Підвищення кваліфікації технічного персоналу для забезпечення високого рівня задоволення абонентів на кожному рівні контакту.  Впровадження процесу менторства колегами, для того, щоб  щоб замість відфутболювати дзвінок дальше – технічний працівник сам спочатку проконсультується
• Проведення тренінгу для покращення знань в обслуговуванні  клієнтів:  вміння слухати, робота із запереченнями; постановка запитань тощо…
• Розробка нового графіку робочих змін для перекривання пік-періодів

 І як результат мотивація працівників гарячої лінії Інтернет провайдера збільшилася завдяки тому, що їх залучили до спільного вирішення ситуації, команда стала краще співпрацювати,  середньо-статистичний час, що абонент проводив на телефоні для вирішення своєї проблеми скоротився на 27% на протязі трьох місяців.  Керівник відділу навіть отримав письмову подяку від одного задоволеного абонента, що була вивішеною у кімнаті відпочинку для технічного персоналу…

Цікаво те, що сама винагорода не була особливо великою, проте цілою командною відсвяткували досягнення. І на невеликому фуршеті власник фірми виступив із подякою за досягнення результату та за підтримку візії фірми.  Таким чином організація змогла впровадити новий вищий рівень виконання.

Цей приклад вписується в рівняння, яке ми пропонуємо для визначення високого рівня виконання:

 

Читайте про вважливість для організації програми розвитку та навчання працівників у наступних дописах.

Правда про МОТИВАЦІЙНІ СИСТЕМИ та ЗАОХОЧЕННЯ ПРАЦІВНИКІВ

Написання цієї статті зумовлене тим, що українські керівники підприємств часто визнають те, що не отримують того рівня лояльності працівників, продуктивності та результативності роботи, якого вони очікують за виплачену зарплату.  Проблема є в тому, що керівники вірять, що гроші є основним мотиватором людей.  А матеріальна мотивація (зарплата, грошової винагороди, тарифні ставки, доплати, премії, бонуси) насправді не залучає працівників до реалізації ними оптимальної ефективності, прибутковості та конкурентоздатності фірми.

Поняття, що матеріальна мотивація стимулюватиме людей до поведінки та дій корисних для фірми  є застарілим залишком радянського думання, яке транслюється на сьогоднішнє розуміння мотивації.    Переконання що гроші мотивують людей  підсилює хибну теорію що люди не хочуть думати, не хочуть працювати і стараються уникати роботи.  Згідно такої теорії людей треба постійно контролювати; сварити та наказувати; вказувати на помилки; давати догани; стягувати штрафи за порушення правил та карати за неналежний рівень виконання роботи.

В контексті теорії Маслова ідея, що матеріальна мотивація стимулює людей до праці означає що працедавці вважають, що їх працівники знаходяться на низькому рівні потреб.  Та оскільки ці потреби не є ще повністю задоволеними (потреба в одязі, житлі, харчуванні, лікуванні, пенсії, стабільності та безпеці), тоді процес  мотивації залежить від того наскільки їх можна задовольнити, працюючи в компанії.  Таке переконання неправильно визнає, що люди працюють тільки для задоволення фізіологічних потреб та потреб безпеки, і що вони мало цікавляться суттю роботи чи задоволенням вищих рівнів потреб по піраміді Маслова.

Коли гроші є єдиним інструментом мотивації у керівника,  тоді працівники вправно адаптуються, знаходять шлях найменшого опору – швидко оцінюють мінімальний внесок зусиль, який оправдовує їх рівень зарплати, тобто «матеріальної мотивації». Вони не будуть демонструвати поведінку та дії, які не оплачуються.   Працівники самі вирішуватимуть, що для них вигідно, що варто робити та на що витрачати зусилля.  Це практично продовження актуальності популярного в радянський час вислову – «Якщо ви думаєте, що ви нам платите, думайте, що ми працюємо».

Матеріальна мотивація насправді спонукає працівників концентрувати свою увагу на співвідношення оплати праці із рівнем власних зусиль. Приклад - керівники гарячої лінії Інтернет провайдера  хотіли покращити рівень обслуговування абонентів та скоротити час на вирішення проблем абонентів технічним персоналом.  Встановили, що оптимальний час для вирішення проблеми  6-7 хвилин.  Очікували, що технічний персонал буде швидше обслуговувати абонентів і таким чином  збільшиться продуктивність через збільшення  кількості обслужених за годину.  За покращення ефективності, надавалася премія у співвідношенні – часу на консультацію від кількості обслужених абонентів.   Який був результат?  Очікувані показники покращилися.  Кожний технічний оператор знизив час до 6 хв. або й менше.  Проте дуже сильно зросла кількість скарг від абонентів, що  змушенні довго чекати в «чергах».  Їх проблеми набагато довше вирішувалися, вони були змушенні повторно пояснювати свою проблему і почали висловлювати своє незадоволення і погрожувати, що будуть змінювати провайдера. А що сталося насправді? Працівники собі визначили шлях меншого опору для отримання премії: вони почали слідкувати за тривалістю розмов та «відфутболювати» абонентів до «більш кваліфікованих» спеціалістів ще до того як минуло 6-ти хвилин розмови.  Таким чином у них збільшилися показники кількості обслугованих абонентів. Отже керівники досягли озвученої цілі, але абоненти стали ще більше  незадоволеними.

Використання такого виду «матеріальної мотивації» вимагатиме постійного коректування, та розрахування того, що буде стимулювати людей.  Але без прив’язки до стратегічних цілей фірми, без належного навчання персоналу, без надання відповідних інструментів і  без підтримки керівників будь яка матеріальна мотивація приречена на провал.

Оскільки рівень матеріальної мотивації обмежується бюджетом та фінансовим станом фірми, то можливість впливати грішми на дії та поведінку працівників перетворюється в замкнуте коло. Так як з часом знижується ефективність грошового стимулу - бажання працівників прикладати час та  зусилля зменшується та «матеріальна мотивація» перестає мотивувати! 

Можливо і тому появилося поняття, що також потрібна нематеріальна мотивація для того, щоб заохочувати працівників та забезпечити їх лояльність та відданість. Проте вкорінене переконання, що гроші мотивують людей перетворює нематеріальну мотивацію в оплату того, на що  працівники витрачали би власні гроші. Популярні види нематеріальної мотивації можуть бути такими: подарункові сертифікати, місячний проїзний квиток, бензинові картки, мобільні телефони, іменні канцтовари, квитки у кіно, абонемент в  фітнес-центр, медичне обслуговування або страхування життя тощо... Також часто застосовують практику спільних корпоративних заходів, вечірок чи відпочинку з колегами з метою побудови команди - покращення взаєморозуміння та об’єднання колективу.  Це все на що роботодавець може легко та спонтанно виділити гроші.  Але навіть така нематеріальна мотивація скоро втрачає свою оригінальність та привабливість і вимагає щоб у компанії працювала людина, котра буде визначити, який вид нематеріальної мотивації ще не використано, або яку нову тему корпоративки запланувати. На жаль ці функції часто покладені на працівників відділу персоналу.  Проте не досягається мета власників чи роботодавців - не реалізується оптимальна ефективність, прибутковість та конкурентоздатність.

Гроші, зарплата та всі вище згадані види «матеріальної та нематеріальної мотивацій» є лише компенсаційною винагородою за працю. Все це, наспрваді, є основними складовими компенсаційних систем організації.   І треба розуміти, що «гроші» це не заохочення - а просто належний рівень компенсації за належний рівень виконаної роботи. Що є належний рівень компенсації? Як мінімум він:

• Конкурентоздатний на ринку праці
• Враховує рівень відповідальності, знань та досвіду
• Вважається відповідним та справедливим в організації
• Прив’язаний до стратегії та цілей компанії
• Забезпечує мінімальні потреби життя

То чим же керівник фірми може мотивувати своїх працівників? Фредеріх Герцберг, коли досліджував мотивуючі фактори для працівників, відрізнив гігієнічні фактори від мотиваторів. Гігієнічні фактори потрібні але скоріше можуть демотивувати (див. вишневі стовпці на діаграмі). Мотиватори, навіть в малій кількості, скоріше мотивують між демотивують (див. зелені стовпці на діаграмі).

Керівникам підприємств варто задуматися над ретельною розробкою власних компенсаційних систем та створити стиль управління і елементи корпоративної культури, котрі будуть позитивно впливати на мотивацію працівників.  

ДАЛІ ЧИТАЙТЕ В НАСТУПНОМУ ДОПИСІ !

Побудова корпоративної культури з прив’язкою до Стратегії БІЗНЕСУ

Спираючись на досвід роботи з керівниками українських бізнесів, ми бачимо такі основні тенденції, які чекають керівників у наступних роках. Це – швидкі зміни на ринку, розсудливіші споживачі, агресивніша конкуренція, невизначеність майбутнього, мінлива лояльність, збільшення витрат, неповага до природних ресурсів, миттєві глобальні комунікації, вимогливі працівники... Розуміючи це, керівники хочуть мати інструмент, який допоможе їм побороти ці виклики. І цим інструментом є корпоративна культура, яка здатна покращувати організаційну ефективність, і не тільки всередині компанії. Джеймс Чемпі у своїй книзі «Реінжиніринг Менеджмент» писав «…Ми отримали тверде переконання про те, що правила управління підприємством керуються не тільки організаційною структурою, а і його корпоративною культурою.» 

Чому над цим варто задуматись вже сьогодні? Бо саме в час кризи найбільше проявляється існуюча корпоративна культура. Одразу стає видно втрата зв’язку між діями і словами. І тоді реальні дії звучать голосніше ніж слова. Крім того загальновідомо, що криза не є ідеальним часом починати нові бізнес проекти, але є добрим часом для закріплення фундаменту бізнесу, яким є його корпоративна культура. Колись всі кризи закінчуються і тоді почнеться знову процес еволюції економіки, який не відбудеться гладко без сильної основи. Отже саме тепер для багатьох бізнесів є шанс подумати як в майбутньому ствердити себе на ринку, створюючи модель організаційної поведінки та характер організації. Ця робота над корпоративною культурою не вимагає великих фінансових вкладень, але вимагає великої зосередженості, послідовності, відданості і спрямованої роботи керівника.

Цікаві статистичні дані: за довготривалими дослідженнями аналітики та спостерігачі діяльності бізнесів сьогодні можуть сміло констатувати, що показники успіху між конкуруючими компаніями в певній ринковій галузі на 44 % залежать від розміру інвестованого капіталу, а в порівнянні - 23 % показників успіху полягає у “силі” корпоративної культури. І це ще раз підтверджує те, що корпоративна культура у великій мірі впливає на довготривалий успіх бізнесу. Саме корпоративна культура наповнює організацію життям і допомагає втілювати бачення бізнесу в майбутньому на практиці.

Західні інвестори проводять аудит організаційної культури перед тим як прийняти рішення про інвестицію. Інвесторам потрібно переконатися, що корпоративна культура потенційного “підрозділу” чи філії не буде суперечити їхнім цінностям. Інвесторів цікавить гладке злиття, яке створить найменший опір, через спільні цінності та принципи. Бо без підтримуючої культури жодна інвестиція не буде прибутковою. 

У промислових галузях, де фірми зустрічаються із сильною конкуренцією на ринку, аналітики стверджують, що корпоративна культура є великою перевагою, тому що вона позитивно впливає на економічні та фінансові показники. Прийом на роботу людей, які не обізнані з культурою організації або не погоджуються з нею, може коштувати організації багато грошей. Наприклад, маркетолог, який коштує компанії 50000 грн на рік не вписується в її культуру. Припустимо, що втрати від його продуктивності 15% (7500 грн). Навчання, яке йому було надано - 10000 грн (враховується час і ресурси). Його негативний вплив на продаж продукції та роботу інших працівників ще 10000 грн. Крім того - розрив контракту, втрата продуктивності, втрачені можливості - всього 75000 грн. Журнал FORTUNE оцінює вартість заміни звільненого працівника на 150% від базової зарплати. 

Що ж означає термін “Корпоративна Культура”?
 
Корпоративна культура - це образне та комплексне вираження цінностей, переконань та особистих якостей працівників, які визначають стиль та метод ведення бізнесу. Корпоративна культура – це своєрідна нитка, яка об’єднує людей разом і спрямовує їх щоденну діяльність та поведінку на роботі. Вона проявляється у “формальних” та “неформальних” правилах організації. Кожна організація має свій характер. І саме через корпоративну культуру цей характер проявляється, і проявляється він моделями поведінки працівників.

Основа культури – це цінності. А це абстрактні речі, що сидять в глибині душі людини. І тому керівникам важко поєднати їх з реальним веденням бізнесу. Важливо розуміти, що організацій без корпоративної культури не існує. Вона існує та розвивається із часу започаткування фірми чи бізнесу. Як правило, працівники описують культуру своєї організації фразою: “У нас ми це робимо так”. На жаль в Україні, в більшості випадків, ми спостерігаємо культуру заперечень і негативізму “ У нас це не так!!!”. І саме роль керівника може вплинути на це і змінити цю ситуацію.  

На жаль, більшість організацій не створюють свою культуру свідомо. Все відбувається чисто випадково і спонтанно. Часто корпоративну культуру порівнюють до айсберга, де вона має як видимі, так і невидимі аспекти. Складність розуміння культури полягає в тому, що, хоча ознаки культури легко відчути, вони представляють собою тільки вершину айсберга. Глибинні культурні цінності є, як правило, підсвідомим розумінням, яке зрідка обговорюється в організації. В реалії айсберги представляють певну небезпеку. І відповідно у фірмі, коли керівники не обговорюють і не управляють корпоративною культурою, підводні цінності людей не завжди приносять користь фірмі.

 

Часто також ми спостерігаємо популярний проте поверховий підхід , коли компанії стараються сформувати корпоративну культуру через «крутий» логотип, салоган, реклами та акції… Вважається, що створивши зовнішні атрибути, ми сформували бажану культура і що цього достатньо. Це тільки вершина айсбергу - зовнішні прояви організаційної культури. Але цього мало, щоб впливати на бажану поведінку працівників.

Деколи відбувається парадокс – стандартизація процесів, правила чи процедури, які встановлюються в організації для покращення ефективності, досягають протилежного результату. Причина в тому, що недостатньо приділялась увага цінностям та переконанням людей. Як приклад, відвідуючи приватний діагностичний центр, бачимо сучасне та якісне обладнання, чисті приміщення, акції на проведення новітніх медичних аналізів… і разом з тим, непривітних рецепціоністів, некваліфікованих лікарів. Попри те, що корпоративна культура закладу декларує такі цінності як професійність та якість послуг.

Стратегії компанії будуються на основних цінностях компанії. Культура дає імпульс і працює через відповідні механізми (структуру, системи та процеси, компетенції, лідерство), впливаючи на стратегію. Це все проявляється через відповідну поведінку працівників, коли зовнішні атрибути поведінки віддзеркалюють цінності компанії. Організації з високим рівнем виконання та успіху побудовані на силі людського драйву, який породжується переконаннями та цінностями працівників. І цей драйв видно в очах людей. Для підтримки довготривалого успіху люди повинні відчувати себе частиною створеної ними корпоративної культури. І тому це важливе завдання лідерів неодноразово та часто обговорювати культуру та цінності та поширювати її по організації. 

По чому дійсно “видно” вплив корпоративної культури на стратегію бізнесу?  

Організаційна культура є потужним донором мотивації та високого рівня виконання і дає імпульс до стратегічного планування, яке будується на оптимістичному баченні. Дослідження показують, що існують 4 конкуруючі профілі культури, які можуть співіснувати в організації. Без належного лідерства в цьому випадку будуть працювати негармонійні цінності в корпоративній культурі. Тому лідери змушені свідомо створювати такий тип культури, який відповідає стратегії бізнесу. Малюнок адаптований від К. Камерон та Р. Квін “The Competing Values Framework” ілюструє ці профілі культур та їх конкуруючі цінності:
 

Творчий профіль – радикальний розрив з минулим та створення проривних ідей, які змінюють ринок. Культура, яка підтримує роботу таких людей, характеризується експериментами. Фокус – на генерацію ідей. Такі компанії шукають створення чогось нового, яке раніше здавалося неможливим чи немислимим. Рушійні сили – це інновації та зростання. Працівники докладають зусилля для орієнтації своїх товарів чи послуг на майбутнє. Лідери передають захоплююче бачення, наголошуючи на нових ідеях/технологіях. Вони створюють динамічне робоче середовище. Проте в екстремальному випадку ( при випадку відсутності балансування конкуруючих цінностей) існують ризики перетворення творчого профілю в хаос.
 
Співпрацюючий профіль - Люди, які вірять в щось величніше ніж бізнес і займаються бізнесом для відображення власних цінностей. Цей профіль асоціюється з роботою, що є гарним місцем для проведення часу та власного розвитку. Люди цього профілю віддані своїй команді, фокусуються на спілкуванні та спільних цінностях. Лідери будують організацію через створення довіри, відданості, стосунків та виховання сильних особистостей. Клієнти стають партнерами. В екстремальному випадку цей профіль перетворюється в клан або «клуб по інтересах» .

Контролюючий профіль – беремо щось існуюче і вдосконалюємо. Люди цього профілю є системними обережними та практичними. Їх культура базується на строгому плануванні. Створюються чіткі системи та процеси. Контролюючі люди шукають ефективність. Рушійні сили – це висока якість, ефективність та прогнозованість. Такі компанії мають тенденцію до вдосконалення існуючих товарів з незначними відмінностями. В екстремальному випадку цей профіль може стати надто забюрократизованим.

Конкурентний профіль асоціюється з Wall Street. Він показує інтенсивність конкуренції та досягнень. Працює принцип “do or die”- перемогти або померти. Люди прагнуть викликів, які мотивують їх до прибуткового результату. Компанії цього профілю стараються знайти щось нове скоріше від конкурентів. Лідери будують компанію через встановлення «високих» цілей та покращують конкурентну позицію через продуктивність. Перемогти конкурентів – це справа честі. В екстремальному випадку цей профіль перетворюється в залежність та рабство.

Впроваджуючи зміни в організації варто пам’ятати, що різка спроба прийняти управлінську ідею з протилежно діагональної культури майже гарантовано на провал. А спроба прийняти управлінські ідеї з прилеглої культури в кращому випадку мають 50% шанс на втілення. Культурні зміни треба робити поступово, прораховано і стратегічно, враховуючи тісний зв’язок між стратегією, культурою і лідерством. Процес зміни припущень та цінностей і його правильна комунікація приводить до прогресивного дозрівання організації. І ця робота не буде вимагати великих фінансових вкладень. Зате вимагає великої зосередженості, послідовності, відданості і спрямованості. Корпоративна культура є глибокою та обширною. І тому до неї не можна легковажно ставитися.

Якщо лідери не управляють культурою – починають органічно існувати субкультури. Вони можуть бути творчими та результативними, а можуть і деструктивними та шкідливими. Вони можуть бути результатом особистості індивідуальних менеджерів і можуть також протиставлятися загальним цінностям і відповідно створювати бар’єр до організаційного прогресу.

Якщо ви не управляєте корпоративною культурою, тоді вона управляє вами, а ви не будете знати до якої міри це відбувається.