Проект на тему стратегічного узгодження

Голова Правління компанії по  виготовленню молочної продукції на Західній Україні бачив потребу у зміні системи управління в організації і необхідності більшого залучення керівників підрозділів у прийнятті  відповідальності та ініціативи за прийняття ними рішень. Протягом консультаційної зустрічі виявилось що Голова Правління перевантажений відповідальністю як за прийняття стратегічних  так і операційних питань.  

Інтерв'ю консультантів з керівниками підрозділів підтвердило наше припущення про те, що вони не повністю розуміють цілі та плани компанії на майбутнє. І тому не поспішають приймати рішення самостійно. Також  були виявлені потреби в поглибленні навичок командної співпраці, як між учасниками керівного складу  так і в їх безпосередніх функціональних підрозділах.

Наше  завдання полягало у тому, щоб об'єднати всіх керівників підрозділів в єдиному розумінні стратегії та напрямку бізнесу. І також допомогти їм відчути більшу впевненість та уповноваження  за управлінські рішення у своїх підрозділах. Цей проект  тривав на протязі двох місяців і мав на меті  допомогти керівникам краще координувати свою роботу та приймати ефективні рішення для виконання складніших бізнес завдань в майбутньому.

Наша  робота полягала в наступних діях:  

Підготовчий період. Завдання періоду підготовки - діагностика консультантами поточної ситуації в компанії, існуючих і потенційних проблем і пошук оптимальних рішень. Для цього ми запропонувала учасникам програми заповнити запитальник BU&A для оцінки ними здоров’я бізнесу. Консультанти провели аналіз і зробили висновки  щодо існуючого стану бізнесу та побачили неузгодження розуміння перспектив розвитку. Також ми допомогли ключовим керівникам підготувати презентаційні матеріали для представлення на стратегічній сесії.  

Проведення дводенної фасилітованої стратегічної сесії  на тему «Націлення керівників в майбутнє та узгодження бачення розвитку компанії» . Мета сесії – прийти до спільного бачення майбутнього  компанії та узгодити і спланувати індивідуальний внесок кожного для досягнення успіху компанією.

На сесії консультанти представили результати діагностики та фасилітували дискусії на тему спільного бачення майбутнього, розуміння  існуючого стану та узгодження планів по досягненню цілей. Основна частина сесії – узгодження цілей керівників із стратегією компанії та розподіл ролей всередині організації; визначення факторів успіху та вкладу кожного керівника, що будуть впливати на успіх компанії у майбутньому. В кінці сесії кожен керівник представив свої цілі та наміри на наступний рік. 

Було досягнено таких результатів:

•  Голова Правління був приємно вражений професійністю, лояльністю та готовністю керівників до втілення стратегії.
•  Керівники  відчули реальну досяжність бачення майбутнього через те, що змогли систематизувати та розподілити завдання.
•  Керівники відчули взаємну залежність та критичний внесок кожного з колег, як власний успіх так і спільний успіх бізнесу.
• Учасники змогли покращити комунікацію та оцінити необхідність ділитися інформацією.

На протязі деякого часу  Голова Правління визнав, що після стратегічної сесії йому значно вивільнився час, завдяки більшій залученості та уповноваженні ключових керівників. Також він відчув, що кожний підрозділ компанії підтримує його бачення майбутнього і приймає рішення в унісон.

Як продовження нашої співпраці нас запросили провести подібну роботу з відділом продажу.

• Проект побудови команди  
• Проект по підвищенню управлінських знань 

Проект по підвищенню управлінських знань та навичок ТОП керівників іноземної компанії до західних стандартів

Генеральний Директор іноземної аграрної компанії  бачив необхідність розширяти підприємство та інвестувати в розвиток  стратегічних напрямків підприємства.  Також він хотів щоб теперішній склад керівників був готовим зайняти більш відповідальні посади у майбутній структурі. Ключовим фактором успіху для цього було підвищення управлінських знань та навичок українських  керівників  до західних стандартів. 

 

Менеджери компанії  були молодими амбітними людьми, більшість яких недавно перейшли на роботу в компанію. І їх рівень навичок та менеджерських компетенцій був дуже різним.  Бізнес – середовище в компанії відрізнялося від тих компаній, де ці люди працювали раніше.  Консультанти BU&A   побачили потребу змін не тільки у  бізнес-процесах, а також у свідомості та підходах до управління людьми.   Також  консультанти виявили потреби у поглибленні навичок командної співпраці,  як між учасниками керівного складу,  так і в їх безпосередніх функціональних підрозділах. 

 

Наша  робота  включала в себе:

  

•  Проведення аналізу згідно ТОП запитальника для виявлення ключових переваг  ТОП керівників та їх особистісних «типів».  Розробка особистих діагностичних звітів, аналіз та обговорення командної динаміки.
• Проведення діагностичної сесії з допомогою GAPS моделі, яка допомогла виявити  прогалини у навичках, сильні сторони лідерства та їх потенціал до розвитку
• Розробка та проведення цільової Програми Розвитку  для  підвищення   рівня  управлінських компетенцій керівників і підсилити їх командну співпрацю.
• Підготовка рекомендацій  для покращення  здатності керівників співпрацювати, навчатися, та розвиватися.  Ми покращили  їх готовність брати на себе ролі уповноважених та відповідальних лідерів, підвищили їх бізнес-зрілість.
• Також надали нашу точку зору щодо можливого ROI ( повернення на вкладені інвестиції в працівників) на довготерміновий розвиток через визначення їх зобов’язань та лояльності .

Результат:

   

Генеральний Директор визнав, що наша робота  призвела до :

•  Покращення організаційної  ефективності через  краще розуміння та сприйняття  стратегічних очікувань та делегованих завдань;
• Формування  більш  дієздатної  команди, яка мотивована до нового, якіснішого та вищого Стандарту Роботи
• Підвищення впевненості та мотивації керівників та  підсилення відчуття їх залученості та лояльності до підприємства .
• Відчуття  задоволення від роботи та отриманих особистих досягнень, а також командної співпраці
• Спроможності  керівників  з більшим позитивом та оптимізмом дивитися на розвиток компанії  через кращу організацію та планування роботи

• Проект побудови команди  
• Проект на тему стратегічного узгодження

Проект побудови команди ключових керівників організації та підсилення їх командної співпраці

Компанія з іноземними інвестиціями,  недавно в Україні, у короткий термін набирала кадри на ключові позиції, щоби якомога швидше почати виробництво автомобільних бортових мереж. Після року діяльності Голова Правління усвідомив, що хоча ключові керівники є професійними та фаховими кожен у своїй ділянці, проте існує проблема їх взаємодії.  Це проявлялося у недосконалій комунікації, відсутності обміну потрібної іншим інформації,неузгодженості у прийнятті  рішень та частими конфліктами і внутрішній конкуренції.  Все це  негативно впливало на  ефективність виробництва:  часто виникали перебої у постачанні сировини  та недотримання термінів поставок готової продукції.

Наше завдання  полягало в тому, щоби виявити причини цих проблем та допомогти керівникам об’єднатися у команду і  перейти  на  якісний рівень взаємодії та співпраці. Також важливо було  вивезти керівників поза межі виробничого середовища, щоби вони могли краще пізнати один одного у невимушеній атмосфері. Крім того, ми хотіли створити команді унікальний досвід, який би ввійшов у нову командну історію.

Для втілення цього завдання ми:

Ми здійснили попередній  аналіз особистих  переваг   керівників згідно ТОП запитальника для виявлення їх персональних «профілів».  Розробили індивідуальні діагностичні звіти, проаналізували основні фактори командної динаміки,  та підготували дискусійні матеріали та практичні вправи для дводенної сесії по побудові команди (team building).

Протягом дводенної фасилітованої сесії ми сприяли відкритості спілкування, побудові довіри, підсиленню командної взаємодії через цілісне мислення. Також допомогли вияснити джерела конфліктів та надали їм інструменти для асертивного спілкування.

Ми дали групі можливість знайти свої способи проведення командних нарад для досягнення спільних рішень, як в керівному складі так і в своїх підрозділах.

Було досягнено таких позитивних змін в командній роботі:

• Закладено основу для того, щоби члени групи почали сприймати себе єдиною та взаємозалежною командою
• Зрозуміло баланс по особистих профілях,  способах мислення, командних ролях,  комунікації та конфліктних стилях
• Виявлено важливість внеску кожного при прийнятті виробничих рішень та побудови взаємозалежних стосунків
• Усвідомлено важливість ролі модератора, встановленню правил прийняття рішень та наданню кожному можливість сказати свою думку та бути почутим
• Почало формуватися  бачення «цілісної картини»
• Група почала  результативно взаємодіяти та ефективно спілкуючись шукати рішення

• Проект по підвищенню управлінських знань 
• Проект на тему стратегічного узгодження

СІМ РОКІВ - СІМ УРОКІВ ... Що ми зрозуміли за сім років існування

Цієї осінні, виповнилось сім років із дня формування консультаційної фірми BU&A. За ці роки ми мали можливість посприяти розвитку багатьом іноземним та українським компаніям. Ми також багато чого зрозуміли про особливості співпраці із приватним бізнесом в Україні, і з якими труднощами найчастіше зустрічається клієнт з питань організаційної ефективності. Нижче представлено сім основних істин, які ми зрозуміли за ці сім років:

1. Не все, що клієнт хоче є тим, чого він дійсно потребує

В якості консультантів з питань організаційної ефективності, ми часто зустрічаємося із клієнтами, які хочуть виконання певних видів діяльності, щоб вирішити проблему котра їх турбує в організації. Часто проблема стосується невмотивованості людей та їх небажання працювати на належному рівні. Клієнт, як правило, очікує, що консультант в якості експерта візьме проблеми на свої плечі, і сам їх вирішить. Деякі консультанти так і роблять – проводять тренінги, прописують нові процедури і правила, перемальовують орг. структуру, ставлять галочку на проблемі і щасливі повертаються до свого офісу. Але, ми вважаємо, що для того, щоб такі види діяльності мали справжню цінність для клієнта, консультант повинен допомогти йому зрозуміти корінь проблеми, виявити недоліки і порекомендувати системи та інструменти, котрі і на майбутнє гарантуватимуть досягнення результатів. Якщо ми, як консультанти, не можемо показати клієнтові взаємозв'язок між необхідними результатами і бажаною діяльністю, то ми не приносимо додану вартість клієнтові.

Клієнти хочуть, щоб їх проблему вирішити, але вони також мусять бачити цілісну картину, мати велику творчу ідею та впроваджувати інноваційні стратегії, для забезпечення конкурентоспроможності їх фірми.

2. Як правило, клієнт не знає того, чого він не знає

Ціллю консультантів з питань організаційної ефективності є залишити за собою якусь тривалу цінність в організації із якою співпрацюють. Це означає не тільки підвищення спроможності клієнтів вирішення нагальних проблем, а й допомогу їм у пізнанні методів, необхідних для вирішення майбутніх проблем. Справжні консультанти сприяють в постійному навчанню як керівників так і членів організації в процесі виконання завдань. Наприклад, коли консультант проводить необхідний аналіз організації, та фасилітує відкриту комунікацію на різних рівнях, він своїм прикладом демонструє інструменти або підходи, якими потрібно володіти керівникам . Консультант також порекомендує відповідну літературу, освітні програми чи веб-сайти, щоб показати корисні джерела інформації. Проте, керівники певного рівня зможуть навчитися складних навиків управління тільки через практичний досвід, набутий з плином часу.

Керівникам не завжди подобається думка, що їх треба "вчити як управляти". Зате саме консультант може запропонувати керівникам унікальні можливості для вивчення новітніх методів в галузі планування, постановки командних завдань, процесів встановлення цілей.

3. Не кожний клієнт готовий почути правду про свою фірму

Глибокий аналіз компанії на початку проекту може включати в себе опитування працівників, дослідження процесів, техніко-економічних обґрунтувань витрат на навчання та розвиток, аналіз конкурентного середовища або бізнесу. І цей процес може виявити слабкі місця організації. Власники підприємств часто ставляться до фірми як до особистої території, і розкриття проблемних ділянок може сприйматися як особиста образа. Тому клієнтові буде корисною неупереджена думка консультанта, який після глибокого аналізу може володіти більшою інформацією про нюанси фірми ніж він сам. Зрозуміло, що клієнт не завжди має час і ресурси для розробки системи зворотного зв’язку з метою надходження відвертої та правдивої інформації із середини своєї «країни».

Часто інформація, яку отримує клієнт від консультантів, є тою, що він очікує. Але інформація, котру клієнт потребує, іноді відрізняється від того, що він просить консультантів представити.

Консультантам важливо запитувати: «Що ви будете робити з інформацією, як тільки ви її отримаєте?» Ні консультанти, ні клієнт не зможуть сказати якими будуть позитивні результати, якщо вони не розуміють, чому потрібна інформація і як вона буде використана. Консультанти знають, що відповідна інформація вже «на руках» в самій організації – її тільки треба підняти на поверхню. Клієнти рідко серйозно задумуються, що їм просто потрібно більш ефективно використовувати наявні дані.

Це всесвітньо визнане дослідження Сіднея Йошіди (Sidney Yoshida) було представлено на міжнародному симпозіумі з якості, в Мехіко, 1989 р.  Воно вказувало не те, що непоінформованість топ-керівників, а саме їх нерозуміння дійсних процесів та систем всередині фірми, може недодати прибутку компанії на цілих 40%

Айсберг Непоінформованості

4. Буває, що клієнт вимагає рішення проблем котрі він сам створив

Власники фірм часто дають консультантам складні проблеми для вирішення. Наприклад, клієнт може запитати, як змінити структуру організації, щоб краще і швидше адаптуватися до змін; як знайти найбільш практичне рішення для нової компенсаційної системи, або як підсилити моральний дух компанії, покращити ефективність внутрішньої комунікації, чи зміцнити послідовність в управлінні та контролю.

Те, що клієнт шукає рішення тих чи інших проблем є закономірним. Але консультант також має професійну відповідальність пересвідчитись, чи проблема, яка поставлена перед ними ​​є саме тою, що також вирішить найбільш критичні завдання в організації. Дуже часто клієнтові потрібно допомогти у визначенні найбільш негайної проблеми. Таким чином, перше завдання консультанта є вивчення контексту проблеми.

5. Діагностика лякає клієнта (див. пункти 1.2.3.4.)

Значна вартість консультантів з організаційної ефективності полягає в якості діагностики. Проте, сам процес діагностики, іноді може створити напругу у відносинах із клієнтом, так як керівники часто не готові озвучувати складні ситуації, у яких вони виглядали б некомпетентними. Фахове діагностування вимагає більше, ніж поверхневого «обстеження» внутрішнього середовища, систем, та процесів. Важливо також спостерігати за поведінкою працівників компанії, оцінювати співпрацю та відкритість комунікацій в команді і тд. В процесі діагностики, консультант повинен також вияснити, чому керівники прийняли певні рішення, які на даний час здаються помилковими, або чому ігнорували певні фактори, які можуть здаватися важливими.

За активної участі клієнта в цьому процесі виникає багато можливостей для визначення навчальних потреб. Тому залучення ключових членів організації в діагностичний процес має сенс. Ми, як правило, заохочуємо членів команди клієнта до зацікавленості в проекті. Часто, вони - а не ми, повинні виконати детальну роботу, «відкопати» інформацію та підготувати презентації для керівництва. Ми бачили не один раз, як власники компаній були здивовані тим, що у них працюють такі розумні та компетентні люди!

Таким чином, ми діагностуємо стратегічні проблеми в зв'язку із реальними організаційними питаннями. Ми отримуємо розуміння навичок ключових людей, виясняємо, що вони вміють робити і як вони працюють. Коли ми представляємо стратегічні чи організаційні рекомендації, вони сприймаються позитивно, тому що розроблялися разом із членами організації.

6. Страх змін може привести до відмови клієнта впроваджувати коригувальні дії

Великою дилемою для досвідчених консультантів буває вирішити чи рекомендувати те, що вони вважають за дійсно потрібним, або те, що буде прийнятним для керівника. Рекомендації можуть обмежуватися тими кроками, що реально будуть втілені, бо немає особливого сенсу рекомендувати дії, які взагалі не будуть впроваджені. Проте, консультанти мусять оцінити і розвинути готовність клієнта до змін. Якщо в процесі проекту не було спільної роботи, клієнт може відмовитися впроваджувати коригувальні дії просто тому, що вони представляють раптову зміну в поведінці та характері внутрішніх процесів. Ефективна робота у втілені змін вимагає певного рівня довіри і співпраці, який може розвиватися поступово протягом усього проекту.

Для цього, консультант має володіти методами вирішення проблем і вміти логічно переконати клієнта і прописати зрозумілі кроки та етапи. Крім того, ключові керівники організації повинні також розуміти свою роль у втіленні тих рекомендацій, що б зміни пройшли успішно.

7. Те, що клієнт знає, до великої міри залежить від того кого він знає

Нетворкінг у бізнесі - створення мереж особистих контактів, які будуть надавати підтримку, зворотний зв'язок, розуміння, та інформацію про індустрію. Тому нетворкінг є одним із найбільш критичних навиків для прогресивних лідерів. Багато клієнтів кажуть, що поза роботою та сім’єю вони просто на це не мають часу. Але, якщо керівник хоче добитися реального успіху в своїй галузі, то потрібно йому виділити на нетворкінг стільки ж часу, як на будь яке важливе ділове завдання. Є три типи мереж нетворкінгу важливих для бізнесу: операційні, персональні та стратегічні.

Операційна мережа включає в себе культивування відносини з людьми, які потрібні для виконання роботи (постачальниками, програмістами, рекрутерами, консультантами).

Персональна мережа дозволяє зустріти різноманітну групу професіоналів - однодумців. Вона також є одним із способів розвинути важливі соціальні навички для багатьох лідерів ( зустрічі із випускниками вузів, щорічний збір коштів для лікарні, тижнева гра з колегами у футбол).

Створення стратегічної мережі є найбільш важливою, якщо керівники хочуть, стати лідерами в бізнесі. Контакт із іншими лідерами, колегами - керівниками у вашому середовищі має важливе значення, бо спонукає керівників дивитися за межі своєї компанії чи галузі.