Динаміка малого бізнесу підсилює вашу ціннісну пропозицію

Кожна стратегія малого бізнесу мусить базуватися на здатності компаній швидко мінятися відповідно до ринкових змін. Сюди входить і інноваційна стратегія, яка забезпечується ціннісною пропозицією. І кожен, хто починає малий  бізнес, має подумати  і сфокусуватися на визначенні ціннісної пропозиції та на факторах по впровадженню в неї динамічних змін, коли це необхідно. Ціннісна пропозиція, що приваблює покупців саме до вашої продукції має стати вашою унікальною відмінністю чи перевагою на ринку.

Теорія Дарвіна про еволюцію може також накладатися на бізнес. Його концепція виживання доводить, що тварини, які адаптуються та  можуть ставати швидшими, мають більший шанс на виживання. Коли цю ідею прикладати на стратегію малого бізнесу, стає очевидним, що впровадження місії і правильне використання ресурсів допомагає компанії процвітати на конкурентному ринку.

Сила у бізнес-моделі малого бізнесу

Серцем будь-якого малого бізнесу є його бізнес модель.  Бізнес модель визначає ключових партнерів та ключові процеси, взаємини зі споживачами, категорії та сегменти споживачів,  канали збуту, стосунки із замовниками. Бізнес модель визначає також ключову діяльність, структуру витрат і надходжень, і те,  як будуть використовуватися ресурси для вироблення продукту, якого потребують і хочуть клієнти.  Головне є те, що бізнес модель є центральним місцем, на якому розміщена  ціннісна пропозиція.

Коли ви починаєте бізнес, ціннісна пропозиція  по своїй суті є частиною бізнес-плану. Для великих компаній є досить складно змінити ціннісну пропозицію (в тому числі місію, візію і бізнес-план).  Кожне рішення там мусить обговорюватися з великою кількістю підрозділів та кожна зміна повинна бути узгодженою з брендом компанії  та рівнем існуючої продуктивності.

На противагу цьому, маркетингова стратегія малого бізнесу може швидко вияснити, що клієнти потребують, допоможе  швидко внести зміни в необхідний продукт та підсилити вашу ціннісну пропозицію.  Бізнес модель малого бізнесу дозволить працівникам  гнучко підтримати ініціативи і  почати їх швидко впроваджувати. Це ще раз підтверджує думку про те, що невеликий розмір бізнесу має свої переваги через гнучкість та легкість до впровадження змін.

Жвавість та динаміка малого бізнесу

Динаміка в малому бізнесі критично залежить від невеликої кількості працівників, що створює перевагу. Якщо ви знаходите відповідних працівників з необхідними  
навивками та мотиваційним ставленням до власного розвитку та  з бажанням робити щось нове, то це дасть змогу їм мінятися одночасно зі змінами, які відбуваються в компанії.  І їхня здатність мінятися підсилює конкурентоспроможність компанії, і таким чином діяльність компанії узгоджується з потребами ринку.  Відбувається покращення продуктивності праці через процеси та системи, які допомагають вашій команді працювати ефективніше.

Першою і найважливішою ціллю для стратегії малого бізнесу є досягти конкурентної переваги.  Якщо ваші працівники зможуть швидко впроваджувати зміни у виробничу діяльність, то це значно підвищить ймовірність того, що ваша ціннісна пропозиція буде швидше прийнята клієнтами. В ідеалі це буде допомагати вам розробляти бренд, який буде асоціювати ваш бізнес з новими технологіями чи інноваційними трендами.

Будь який підприємець, який вже працює протягом кількох років у бізнесі починає відчувати обмеження своєї бізнес моделі. Створюється враження, що він досяг до плато на певному рівні і розширив свій бізнес настільки, наскільки  це було можливо без додаткової надбудови.  Продажі зросли, прибутки стали стабільними, але клієнти натякають про те, що хотіли б бачити вже щось інше...  Підприємець починає нервово задумуватися про те, що настав час розширятися, але виникає питання: « Як?»

Який найкращий спосіб для  розширення бізнесу?

Є багато різних варіантів. Ви можете створити дочірню компанію, увійти в нове партнерство, почати зовсім інший вид діяльність, продавати франшизу, і якщо ви маєте торгову точку – то відкрити ще одну.  Якщо ваша компанія насправді готова до наступного кроку, і є реальна причина для зростання, то кожен із запропонованих варіантів може бути правильним.

І тоді зростання бізнесу стане ключем до успіху.  Бо зростання заради самого зростання є найбільшою помилкою, яку роблять підприємці.  Ця причина може вас ввести в оману. "Деколи підприємці вважають, що вони мають використати кожну можливість для зростання, яка появляється, проте цей підхід може зруйнувати їх бізнес"(Donald Reimer, president of The Small Business Strategy Group in Southfield, Michigan). Вашим найбільшим викликом в цій ситуації і стане зростання вашого бізнесу.

Якими є правильні причини до зростання бізнесу? Рішення до зростання має базуватися на тому, чи ринок готовий підтримати це зростання? Чи ви можете на насиченому ринку знайти для себе перспективну нішу?Якщо відповіді "так" -в такому випадку рішення на розширення є доброю ідеєю.

Звучить - що є план!

В ідеалі рішення про розширення не приймається спонтанно, типово це є частиною бізнес-плану компанії.  "Добра стратегія сфокусована на тому, що власник бізнесу має в голові" (Charlotte Taylor, president of Venture Concepts, Washington, DC).  Іншими словами, найкраща стратегія зростання – це запланована стратегія згідно бачення майбутнього бізнесу.

Швидке зростання без планування може привести до банкрутства. На жаль,  є дуже багато підприємців, які не планують свого зростання чи розширення. Тиск щоденної діяльності відволікає від створення бачення великої картини бізнесу. Тому зростання має плануватися вже на самому початку функціонування бізнесу. Зробіть його частиною свого бізнес-плану, але не будьте занадто детальними. Ваш план має бути досить гнучким, щоб використати всі можливості, які виникнуть.

Влада людей

Зростання, навіть найбільш перспективного підприємства, передбачає  суперечливі психологічні тертя.  Для того, щоб успішно розширити вашу компанію, вам має бути комфортно делегувати та управляти, замість того, щоб робити все самому. Чим більшою стає ваша компанія, тим більше потрібно вам делегувати!

Не можна легковажити при наймі працівників, і це ставлення як до ділового рішення сприятиме тому, що основні повноваження можна їм делегувати і вони будуть готові їх прийняти.  Вам також важливо дізнатися, як ваш існуючий персонал сприймає ваші плани по експансії бізнесу. Це важливо врахувати, бо люди можуть відчувати невпевненість, коли вони опиняться в нових умовах і із новими керівниками.
  
Коли: Зараз чи Пізніше?

Багато підприємців спішать розширювати свій бізнес ще до того, як він стане готовим до цього. Рекомендуємо дати собі відповіді на наступні запитання до того, як ви почнете цей процес :

1. Чи ви збудували сильну управлінську команду?
2. Чи ви розробили стратегічний план, і як план розширення вписується в загальні цілі?
3. Чи ви провели стратегічний аудит чи оцінку сильних та слабих сторін  вашої компанії?
4. Чи у вас достатньо необхідних фінансових та людських ресурсів для розширення?
5. Чи ви вивчили зовнішні фактори, що впливають на ваш бізнес (тенденції індустрії, економіки і т.д.)?
6. Чи ви порівнювали ефективність роботи у вашій компанії зефективністю у компаніях такого ж профілю і розміру?

Таким чином, застосування компанією стратегічного плану, як документу її стратегічного розвитку, дозволяє системно та масштабно обґрунтувати майбутні дії та кроки для досягнення цілей підприємництва. Однак цей процес планування, як і процес розвитку цього плану, вимагає глибокого осмислення і творчості.

Стратегії для бізнесу на етапі старту та в процесі розвитку

Майбутнє — це свого роду шахматна дошка, на якій визначені і невизначені елементи чергуються, як білі і чорні клітки. Радянські компанії мали плани, їх довготермінові плани були грандіозні. Тепер довготермінові плани асоціюються з негативним минулим і вважаються нереальними в сьогоднішній економічній ситуації.Тому потрібні досяжні короткотермінові плани, що будуть давати практичні результати.

Стратегія як прогноз

Аналіз майбутнього варто починати з визначення таких показникіснуючої ситуації, які не зміняться або зміняться незначно при будь - якому розвитку подій. І це вже стане початком стратегічного управління. На сьогоднішній день багато керівників зрозуміли, що процес досягнення поставлених цілей і є стратегічним управлінням. Цілей,які допоможуть зробити їх бізнес успішним та забезпечать зростання прибутковості і збільшать конкурентоздатність бізнесу.

Чому для власників бізнесу є важливо розробити на початковому етапі хоча б елементарний бізнес-план?

Дуже важливо, починаючи бізнес, розробити бізнес-план. Створивши бізнес-план, ви буде набагато більше підготовлені і розуміти те, наскільки ваша бізнес-ідея є здійсненою і реалістичною. І тоді рухайтесь обережно вперед відповідно до свого бізнес-плану.
Подумайте над запитаннями:

• Наскільки ваш бізнес є унікальним?
• Чому ваш продукт\послуги може привабити клієнтів?
• В чому основна відмінність між вашою компанією і конкурентами?
• Якими є ключові фактори, що будуть впливати на вибір вашого продукту або послуги.

Іншими словами, що спричинить бажання клієнтів мати справу з вами, і продовжувати з вами мати справу?

"Чи не зарано?"

Часто керівники бізнесів (особливо невеликих) задають питання: "А коли (починаючи з якого моменту?) підприємству потрібно займатися стратегічним управлінням?" Відповідь дуже проста. Звичайно, з самого початку. Проте  невелике приватне підприємство так як  і великий бізнес повинні застосовувати інструменти стратегічного управління в різних обсягах. Інакше мале підприємство не розвинеться або перетвориться у великого неуправляємого монстра.

І такими інструментами стратегічного управління є:

• місія компанії
• бачення її розвитку
• цілі організації

Міцно тримайся за місію!

Місія — це твердження, що розкриває сенс існування організації. І в цьому твердженні проявляється відмінність вашої організації від їй подібних. Місією також називають головну мету організації, котра пояснює причину її існування. Треба зазначити, що місія є найбільш постійною частиною стратегічного плану. Можуть помінятися цілі, стратегія… проте місія, як правило, залишається незмінною.

На жаль, багато організацій сприймають місію формально, як  милозвучний лозунг, що просто має існувати, тому що  інші фірми її також мають. Інші вважають, що їм потрібні  роки, щоби розробити найкращий варіант місії. Добре, якщо керівник не кидається в різні популярні тренди, а створить місію, яку відкоректує практика в процесі діяльності організації.

Керівники бізнесів мають розуміти, що місія:

      1. Є базою для:
               розробки стратегії,
               прийняття рішень,
               вирішення конфліктів
               створення системи мотивації персоналу
       2. Сприяє:
               об’єднанню людей всередині організації,
               створенню корпоративного духу
        3.Формує імідж серед:
                клієнтів,
                постачальників,
                інвесторів,
                партнерів,

До формулювання місії є певні вимоги. Місія має бути:

• зрозумілою і однозначно описувати вид діяльності;
• конкретною і визначати цільовий ринок та споживачів
• надихаючою і викликати довіру у цінностях компанії та ставлення до працівників
• коротким описом стратегічного позиціонування на ринку та іміджу бізнесу 
• стислою і не включати більше трьох- чотирьох лаконічних речень

Бачення розвитку, це стратегічна концепція бізнесу

Стратегічне Бачення – це яскрава картинка майбутнього, яка заключає в собі основні напрямки розвитку і ключові ідеї, на основі яких вибудовується стратегічний план бізнесу. При розробці проміжних цілей і стратегій важливо орієнтуватися власне на стратегічну концепцію розвитку.

Визначте свій бізнес та його бачення

Визначити бачення є дуже важливо. Це буде рушійною силою у розвитку вашого бізнесу. Ось запитання, які допоможуть вам створити чітке бачення:

• В чому заключається ваш бізнес?
• Хто ваші клієнти?
• Що ви продаєте? (продукт/послугу)
• Який ваш план розвитку бізнесу?
• Яка ваша ключова перевага?

Цілі організації

Якщо в організації не будуть визначені цілі, то в повну силу система стратегічного управління працювати не зможе. Цілі - це конкретні показники з чіткими значениями, яких організація має досягти за плановий період. На жаль, не всі організації ставлять перед собою ясні цілі. Більше того, в деяких організаціях при розробці стратегічного плану, коли керівники доходять до постановки цілей, починають розуміти, чим це їм може загрожувати, і, починають самі ж саботувати процес.  Адже коли цілі будуть чітко розписані, прийдеться відповідати за їх виконання. А коли в організації все «розмито і туманно» легше втекти від відповідальності.

При формалізації цілей необхідно пам’ятати, що вони мають відповідати SMART-критеріям:

Конкретність (Specific)
Не дозволяється формулювання цілі типу «підвищення ефективності роботи організації », так як тут не визначено, що таке ефективність і на скільки її треба підвищити.

Вимірність (Measurable)
Якщо цілі не можна виміряти, то і досягнення неможливо контролювати. Тому при визначенні показника в якості цілі, потрібно визначити, як цей показник буде розраховуватися. Наприклад, така ціль, як завоювання певної долі ринку, може вимагати значних фінансових і часових витрат, хоча при цьому, для неї можна встановити конкретне цільове значення.

Досяжнісь (Achievable)
З одного боку, цілі мають вимагати напруженої та ефективної роботи для їх досягнення, але, з другого боку, вони мають бути реальними. Якщо цілі занадто легко досяжні, це розхолоджує персонал. Якщо цілі постійно завищені, то у працівників виникає психологічна неприязнь до роботи. Для них це означає, що можна старатись зі всіх сил і при цьому не досягти цілі. А це в свою чергу, може привести до того, що навіть реальна ціль не буде досягнута, так як працівники вже настроєні на невдачу.

Значимість (Relevant)
Цілі мають відповідати меті організації. При визначенні цільових показників потрібно обов’язково оцінювати їх з точки зору пріоритетності, значимості і задаватися питанням про доречність їх досягнення. Успішне досягнення цілей має робити видиму і вимірювальну різницю. 

Визначеність в часі (Time-bound)
Досягнення цілей важливо завжди прив’язувати до конкретних термінів. Якщо цього не робити, буде незрозуміло, коли проводити планфактний контроль досягнення цілей.

Розробіть та запишіть цілі

Розробіть список цілей з коротким описом дій по їх досягненню. Якщо ваш бізнес знаходиться на етапі старту, прикладіть більше зусиль у розробку короткотермінових цілей. Часто нова бізнес-концепція проходить через період дослідження та розвитку перед тим, як може бути спрогнозовано довготерміновий результат.

Розробіть два набори цілей:

1. Короткотермінові: період від 6 до 12 місяців.
2. Довготермінові: період від 2 до 5 років.

В цілях сформулюйте якомога детальніше, чого ви хочете досягти. Почніть із своїх персональних цілей. Потім опишіть ваші бізнес-цілі.Дайте відповіді на такі запитання:

• Чого ви хочете досягти, як власник цього бізнесу?
• Якого розміру бізнес ви хочете створити?
• Чи ви хочете залучити членів родини у цей бізнес?
• По персоналу: чи ви хочете наймати людей і чи маєте бажання управляти персоналом?
• Чому ви вибрали саме цей напрям бізнесу?
• Опишіть якість та кількість рівнів задоволення клієнтів.
• Як би ви описали свою основну конкурентну перевагу?
• Як Ваш бізнес може полегшити життя клієнтів?

Здійсніть дослідження та аналіз в двох напрямках:

КЛІЄНТИ - Вивчіть та зрозумійте своїх клієнтів

Звичайно, неможливо зрозуміти потреби кожного клієнта. Уважно відберіть свій цільовий ринок. Якщо ви поглянете на нього легковажно - і ви будете розчаровані. Зробіть все стратегічно правильно  - і ви будете приємно вражені результатом.

• Потреби: які вимогливі потреби мають ваші клієнти? Як ваш бізнес може задовільнити ці потреби? Часто клієнти можуть мати такі потреби, які неможливо  задовільнити в теперішній час. Визначте, які це потреби, і чи варто на них орієнтуватися.
• Побажання: подумайте про це з позиції ваших клієнтів (це може бути також дефіцит чогось на ринку).
• Проблеми: пам`ятайте, що люди купують речі для того, щоб вирішити специфічні проблеми.   Які їх проблеми вирішує ваш продукт або послуги?
• Сприйняття: які негативні та позитивні сприйняття клієнтів вашого продукту або послуги? Визначте позитивні та негативні результати аналізу. Цю інформацію ви зможете використовувати тоді, коли почнете просувати свій бізнес.

КОНКУРЕНТИ  - Вчіться від своїх конкурентів

Ви можете багато чого зрозуміти про свій бізнес та про своїх потенційних клієнтів, спостерігаючи за конкурентами . Ось деякі запитання, які допоможуть вам навчитися від конкурентів, щоб  сфокусуватися на власних клієнтах:

• Що Ви знаєте про свій цільовий ринок?
• Хто є Вашими конкурентами?
• Як конкуренти входять на ринок?
• Якими є сильні та слабі сторони конкурентів?
• Як ви можете покращити свій вхід на ринок на відміну від конкурентів?
• Який стиль життя, психологія та демографія вашого ідеального клієнта?

Фінансова сторона стратегічного планування

Як ви будете заробляти гроші? Якою є точка беззбитковості? Який потенціал до прибутковості у вашого бізнесу? Знайдіть час для розробки фінансового проекту.

Цей прогноз повинен брати до уваги період повернення заборгованостей від клієнтів, а також терміни виплати коштів постачальникам. Наприклад, вам треба оплатити рахунок на протязі 30 днів, але ви змушені чекати 45 днів на проплату від клієнта. Рух грошових потоків покаже вам, який обіговий капітал вам потрібен протягом часу заповнення таких «прогалин».

Варто вам подумати про такі шість основних напрямків:

• Початковий капітал
• Місячні накладні витрати
• Прогноз оборотів та продажів
• Накопичення капіталу
• Точка беззбитковості

Визначте свою маркетингову стратегію

Чотири кроки маркетингової стратегії для вашого бізнесу:

1. Визначте всі цільові ринки: визначте, хто є вашим ідеальним клієнтом або цільовим ринком. Більшість компаній отримують 80% прибутку від 20% клієнтів. Отже має сенс спрямувати ваш час та енергію на тих клієнтів, які є для вас важливими.
2. Визначте найкращий цільовий ринок: метою цього кроку зрозуміти те, який профіль клієнта може привести вас до успіху. Стратегією має бути позиціонування вашого бізнесу на тому ж рівні, де є більшість ваших клієнтів. Критичним буде розуміння того, хто є вашим клієнтом і де найкраща ніша на ринку для вашого бізнесу.
3. Ідентифікуйте інструменти, стратегії та методи: ринок, на який ви не можете попасти, є ринком , який ви не зможете обслуговувати. Маркетинг є процесом пошуку, комунікації та навчання свого цільового ринку про ваші продукти чи послуги. Пробуйте різні комбінації інструментів та стратегій для досягнення успіху бізнесу.
4. Тестуйте маркетингові стратегії та інструменти: припущення, які не можливо перевірити, в більшості мають потенціал до створення проблем бізнесу. Виділить час для тестування бізнес-припущень, особливо якщо вони не вимагають великих затрат.

Визначте свою кадрову політику

Можливо з часом вам прийдеться найняти людей, щоб легше управляти певними аспектами вашого бізнесу. Ви повинні переконатися, що крім необхідних навиків для роботи, нові працівники будуть поділяти ваші цінності, переконання та бачення місії. ви повинні бути в змозі знайти спільну мову з людьми, з якими ви працюєте - цього не можна недооцінювати!  Важливо також, щоб ви ознайомилися з умовами на ринку праці та чинним законодавством та знали свої права та обов'язки.  


Кожна стратегія малого бізнесу мусить базуватися на здатності компаній швидко мінятися відповідно до ринкових змін. Сюди входить і інноваційна стратегія, яка забезпечується ціннісною пропозицією. І кожен, хто починає малий  бізнес, має подумати  і сфокусуватися на визначенні ціннісної пропозиції та факторах по впровадженню у неї динамічних змін, коли це необхідно.

                            ЧИТАЙТЕ ДАЛІ У НАСТУПНОМУ ДОПИСІ                                                              Динаміка малого бізнесу  

Компенсаційні системи та Мотивація працівнків

Ключовим завданням керівника є досягнення поставлених перед ним цілей та отримання результатів через роботу людей, котрі працюють в організації.   Він мусить знайти спосіб впливати на мотивацію людей, заохочувати та спрямовувати їх поведінку та дії на певні досягнення, залучати працівників до реалізації ними оптимальної ефективності, прибутковості та конкурентоздатності фірми.  У попередньому дописі  Правда про мотиваційні системи ми прийшли до висновку, що керівникам підприємств варто задуматися над ретельною розробкою власних компенсаційних систем та створити стиль управління і елементи корпоративної культури, котрі будуть позитивно впливати на мотивацію працівників.

Поговоримо спочатку про мотивацію. Мотивація  - це є внутрішній поштовх людини до дії чи поведінки.  Мотивація спричинена різними стимулами та чинниками, які по різному впливають на різних людей. Таким чином, існує тісний взаємозв'язок між мотивацією і поведінкою людини. Мотивацію також можна розглядати як внутрішній процес, який веде, ініціює і підтримує цілеспрямовані дії людини.  Але треба пам'ятати що крім Потреб люди ще мають:

Розум:  мислення, оцінювання, обдумування, очікування, прийняття рішень

Почуття: радість, любов, емпатія, сприйняття краси, захоплення

Цінності: переконнання, віра, довіра, духовність, мораль, культура

Силу волі: впевненість, відвага, самоконтроль, цілеспрямованість

Ці п'ять внутрішніх драйверів визначатимуть наскільки всі інші чинники (організаційні фактори) будуть «мотивувати» людину до дії (виконання роботи).  Мотивація є  тою внутрішною рушійною силою людини, на яку хочуть впливати керівники фірми.  Хоча психологи стверджують, що керівник повинен знайти різні підходи до різних людей, проте насправді безпосередні керівники мають невелику кількість інструментів впливу на мотивацію окремих працівників.  Тому важливою є  побудова сильної та співпрацюючої команди, на котру керівник може впливати  особистим стилем лідерства та власним рівнем компетенцій при спілкуванні, вирішенні конфліктів, постановці цілей, делегуванні та спрямуванні на результати.  А також використання зворотного зв'язку та слідкуванням за виконанням, коучингу, розвитку та уповноваженню інших. Наскільки керівник володіє і хоче користуватися такими інструментами залежить до великої міри від корпортавної культури організації.

В організаційному контексті, компенсаційні системи  націлені на заохочення та винагородження працівників за досягнення результатів та цілей.  Оскільки це неможливо створювати окрему компенсаційну систему для кожного*, фахівці з компенсаційних систем визначають групи, категорії, та класифікації працівників, котрих можна об'єднувати такими критеріями як рівень ієрархії,  обов'язки, посади, фаху чи професії.  При наборі працівників на роботу, рекрутери шукають людей із певними якостями для певних категорій посад. Наприклад, торгові представники, котрі їздять по торгових точках, мають інші внутрішні драйвери мотивації ніж  продавці магазину, а тим більше ніж  бухгалтери чи їх колеги HR-и. Компенсаційні системи, крім мінімальних елементів котрі згадані в попередньому дописі про мотиваційні системи, можуть включати:

• Опис принципів та мету системи: винагороди за внесок і продуктивність працівників,  різні елементи організації оплати праці в компанії з прив'язкою до корпоративної культури
• Ієрархію базової зарплати: враховуючи рівень відповідальності, знань та досвіду
• Прив'язку до  командних або особистих цілей - вказуючи, наскільки зусилля на досягнення цілей є ідивідуальним чи командним успіхом. Це може включати в себе:

o   Змінну частину компенсації за досягнення індивідуальних  коротко термінових цілей

o   Довгострокову заохочувальну винагороду з прив’язкою до стратегії та цілей компанії

• Вартість  матеріальних та нематеріальних пільг, винагород, заохочень
• Опис процесів  зворотного зв'язку та комунікації з працівниками для узгодження дій та поведінки працівників із бізнес-пріоритетами і цінностями компанії 
• Опис процесів контролю та оцінювання виконання роботи; процесів підтримки навчання та розвитку персоналу

* Великі компанії практикують окремі компенсаційні схеми для Топ-Менеджерів, Віп-Директорів функціональних підрозділів, які  до великої міри побудовані на винагороді за досягнення фінансових результатів фірми, показників об'єму продажу, стратегічних цілей. Проте ці схеми мають малий індивідуальний елемент, тому що цей рівень керівників колективно відповідає за повний результат бізнесу.

Повернемося до нашого попереднього прикладу гарячої лінії Інтернет провайдера. Для виправлення невдалої «матеріальної мотивації» керівники звернулися до тих самих технічних працівників за порадою. На робочій зустрічі було озвучено, що одні і ті ж самі абоненти можуть часто дзвонити та кожного разу попадати на іншого працівника. І  не завжди отримана ними інформація чи порада є однаковою.  Також визначено пік-періоди, де наплив дзвінків перевищує технічні можливості. Впродовж зустрічі, працівники HR-у нагадали основну мету підрозділу гарячої лінії – забезпечення високого рівня задоволення абонентів на кожному рівні контакту, та поставили під сумнів доцільність індивідуального заохочення такої групи.  При розробці нової змінної частини для винагородження технічного персоналу вирішили що:

• Для забезпечення високого рівня задоволення абонентів ціль системи винагороди  має бути орієнтована на абонентів – а не на технічний персонал. Тобто у цьому прикладі - на зниження часу, що абонент проводить на телефоні для вирішення своєї проблеми
•  Для забезпечення високого рівня задоволення абонентів - вони мають отримати рішення своєї проблеми та високий рівень обслуговування від будь кого з працівників технічного персоналу – тому досягнення цілі є командним зусиллям
•  Для забезпечення високого рівня задоволення абонентів ціль системи винагороди  є коротко-терміновою в досягненні, проте має мати постійний та довготривалий ефект.

 Кінцева компенсаційна схема мала такі елементи: 

• Конкретна та чітко озвучена ціль: скорочення середньо статистичного часу, що абонент проводить на телефоні для вирішення своєї проблеми на 20%  протягом трьох місяців
• Підвищення кваліфікації технічного персоналу для забезпечення високого рівня задоволення абонентів на кожному рівні контакту.  Впровадження процесу менторства колегами, для того, щоб  щоб замість відфутболювати дзвінок дальше – технічний працівник сам спочатку проконсультується
• Проведення тренінгу для покращення знань в обслуговуванні  клієнтів:  вміння слухати, робота із запереченнями; постановка запитань тощо…
• Розробка нового графіку робочих змін для перекривання пік-періодів

 І як результат мотивація працівників гарячої лінії Інтернет провайдера збільшилася завдяки тому, що їх залучили до спільного вирішення ситуації, команда стала краще співпрацювати,  середньо-статистичний час, що абонент проводив на телефоні для вирішення своєї проблеми скоротився на 27% на протязі трьох місяців.  Керівник відділу навіть отримав письмову подяку від одного задоволеного абонента, що була вивішеною у кімнаті відпочинку для технічного персоналу…

Цікаво те, що сама винагорода не була особливо великою, проте цілою командною відсвяткували досягнення. І на невеликому фуршеті власник фірми виступив із подякою за досягнення результату та за підтримку візії фірми.  Таким чином організація змогла впровадити новий вищий рівень виконання.

Цей приклад вписується в рівняння, яке ми пропонуємо для визначення високого рівня виконання:

 

Читайте про вважливість для організації програми розвитку та навчання працівників у наступних дописах.

Правда про МОТИВАЦІЙНІ СИСТЕМИ та ЗАОХОЧЕННЯ ПРАЦІВНИКІВ

Написання цієї статті зумовлене тим, що українські керівники підприємств часто визнають те, що не отримують того рівня лояльності працівників, продуктивності та результативності роботи, якого вони очікують за виплачену зарплату.  Проблема є в тому, що керівники вірять, що гроші є основним мотиватором людей.  А матеріальна мотивація (зарплата, грошової винагороди, тарифні ставки, доплати, премії, бонуси) насправді не залучає працівників до реалізації ними оптимальної ефективності, прибутковості та конкурентоздатності фірми.

Поняття, що матеріальна мотивація стимулюватиме людей до поведінки та дій корисних для фірми  є застарілим залишком радянського думання, яке транслюється на сьогоднішнє розуміння мотивації.    Переконання що гроші мотивують людей  підсилює хибну теорію що люди не хочуть думати, не хочуть працювати і стараються уникати роботи.  Згідно такої теорії людей треба постійно контролювати; сварити та наказувати; вказувати на помилки; давати догани; стягувати штрафи за порушення правил та карати за неналежний рівень виконання роботи.

В контексті теорії Маслова ідея, що матеріальна мотивація стимулює людей до праці означає що працедавці вважають, що їх працівники знаходяться на низькому рівні потреб.  Та оскільки ці потреби не є ще повністю задоволеними (потреба в одязі, житлі, харчуванні, лікуванні, пенсії, стабільності та безпеці), тоді процес  мотивації залежить від того наскільки їх можна задовольнити, працюючи в компанії.  Таке переконання неправильно визнає, що люди працюють тільки для задоволення фізіологічних потреб та потреб безпеки, і що вони мало цікавляться суттю роботи чи задоволенням вищих рівнів потреб по піраміді Маслова.

Коли гроші є єдиним інструментом мотивації у керівника,  тоді працівники вправно адаптуються, знаходять шлях найменшого опору – швидко оцінюють мінімальний внесок зусиль, який оправдовує їх рівень зарплати, тобто «матеріальної мотивації». Вони не будуть демонструвати поведінку та дії, які не оплачуються.   Працівники самі вирішуватимуть, що для них вигідно, що варто робити та на що витрачати зусилля.  Це практично продовження актуальності популярного в радянський час вислову – «Якщо ви думаєте, що ви нам платите, думайте, що ми працюємо».

Матеріальна мотивація насправді спонукає працівників концентрувати свою увагу на співвідношення оплати праці із рівнем власних зусиль. Приклад - керівники гарячої лінії Інтернет провайдера  хотіли покращити рівень обслуговування абонентів та скоротити час на вирішення проблем абонентів технічним персоналом.  Встановили, що оптимальний час для вирішення проблеми  6-7 хвилин.  Очікували, що технічний персонал буде швидше обслуговувати абонентів і таким чином  збільшиться продуктивність через збільшення  кількості обслужених за годину.  За покращення ефективності, надавалася премія у співвідношенні – часу на консультацію від кількості обслужених абонентів.   Який був результат?  Очікувані показники покращилися.  Кожний технічний оператор знизив час до 6 хв. або й менше.  Проте дуже сильно зросла кількість скарг від абонентів, що  змушенні довго чекати в «чергах».  Їх проблеми набагато довше вирішувалися, вони були змушенні повторно пояснювати свою проблему і почали висловлювати своє незадоволення і погрожувати, що будуть змінювати провайдера. А що сталося насправді? Працівники собі визначили шлях меншого опору для отримання премії: вони почали слідкувати за тривалістю розмов та «відфутболювати» абонентів до «більш кваліфікованих» спеціалістів ще до того як минуло 6-ти хвилин розмови.  Таким чином у них збільшилися показники кількості обслугованих абонентів. Отже керівники досягли озвученої цілі, але абоненти стали ще більше  незадоволеними.

Використання такого виду «матеріальної мотивації» вимагатиме постійного коректування, та розрахування того, що буде стимулювати людей.  Але без прив’язки до стратегічних цілей фірми, без належного навчання персоналу, без надання відповідних інструментів і  без підтримки керівників будь яка матеріальна мотивація приречена на провал.

Оскільки рівень матеріальної мотивації обмежується бюджетом та фінансовим станом фірми, то можливість впливати грішми на дії та поведінку працівників перетворюється в замкнуте коло. Так як з часом знижується ефективність грошового стимулу - бажання працівників прикладати час та  зусилля зменшується та «матеріальна мотивація» перестає мотивувати! 

Можливо і тому появилося поняття, що також потрібна нематеріальна мотивація для того, щоб заохочувати працівників та забезпечити їх лояльність та відданість. Проте вкорінене переконання, що гроші мотивують людей перетворює нематеріальну мотивацію в оплату того, на що  працівники витрачали би власні гроші. Популярні види нематеріальної мотивації можуть бути такими: подарункові сертифікати, місячний проїзний квиток, бензинові картки, мобільні телефони, іменні канцтовари, квитки у кіно, абонемент в  фітнес-центр, медичне обслуговування або страхування життя тощо... Також часто застосовують практику спільних корпоративних заходів, вечірок чи відпочинку з колегами з метою побудови команди - покращення взаєморозуміння та об’єднання колективу.  Це все на що роботодавець може легко та спонтанно виділити гроші.  Але навіть така нематеріальна мотивація скоро втрачає свою оригінальність та привабливість і вимагає щоб у компанії працювала людина, котра буде визначити, який вид нематеріальної мотивації ще не використано, або яку нову тему корпоративки запланувати. На жаль ці функції часто покладені на працівників відділу персоналу.  Проте не досягається мета власників чи роботодавців - не реалізується оптимальна ефективність, прибутковість та конкурентоздатність.

Гроші, зарплата та всі вище згадані види «матеріальної та нематеріальної мотивацій» є лише компенсаційною винагородою за працю. Все це, наспрваді, є основними складовими компенсаційних систем організації.   І треба розуміти, що «гроші» це не заохочення - а просто належний рівень компенсації за належний рівень виконаної роботи. Що є належний рівень компенсації? Як мінімум він:

• Конкурентоздатний на ринку праці
• Враховує рівень відповідальності, знань та досвіду
• Вважається відповідним та справедливим в організації
• Прив’язаний до стратегії та цілей компанії
• Забезпечує мінімальні потреби життя

То чим же керівник фірми може мотивувати своїх працівників? Фредеріх Герцберг, коли досліджував мотивуючі фактори для працівників, відрізнив гігієнічні фактори від мотиваторів. Гігієнічні фактори потрібні але скоріше можуть демотивувати (див. вишневі стовпці на діаграмі). Мотиватори, навіть в малій кількості, скоріше мотивують між демотивують (див. зелені стовпці на діаграмі).

Керівникам підприємств варто задуматися над ретельною розробкою власних компенсаційних систем та створити стиль управління і елементи корпоративної культури, котрі будуть позитивно впливати на мотивацію працівників.  

ДАЛІ ЧИТАЙТЕ В НАСТУПНОМУ ДОПИСІ !